一、項目簡介
該項目總占地面積350畝，總建筑面積105000m2（一期），工程投資約5.8億。是近年來中航工業(yè)系統(tǒng)內建設標準較高、特點鮮明的項目。建設過程中受到系統(tǒng)內外和政府相關部門的大力關注，主要特點在于先進的建設理念和采用了許多節(jié)能減排新技術，在可再生能源利用方面也發(fā)揮了一定的示范作用。
二、工程總承包經(jīng)驗剖析
（1）設計階段與建設單位建立良好的溝通，是避免工程實施中造成返工和浪費的關鍵。這要求設計人員要深入理解建設單位的要求和意圖，同時在施工圖設計之前，讓建設單位對我方設計意圖有比較詳盡的了解，尤其建筑和安裝專業(yè)。這種溝通必須要實實在在的進行，決不能流于形式或僅滿足于對方在某些文件上簽字即可。任何溝通的不暢，都會給工程后續(xù)實施帶來損害，不管最終誰承擔責任，都會降低顧客對我們的滿意度。
（2）端正工作態(tài)度，體現(xiàn)敬業(yè)精神。不論在設計階段還是工程實施階段，都要讓建設單位感覺到我方始終站在業(yè)主的角度考慮問題，重視業(yè)主提出的想法和建議，進行具體的分析研究，可行的予以采納，不可行的進行合理解釋，最終結果要讓建設單位確定，決不可敷衍了事。
（3）重視概預算與招標采購工作。工程總承包的最終效益要體現(xiàn)在經(jīng)濟效益上，預算的準確度是決定工程總承包最終經(jīng)濟效益的關鍵。本項目通過當?shù)赜行谓ㄖ袌鲞M行招標的分包項目共16項，標底金額合計為3.77億元，中標金額合計為3.38億元，通過招標，共節(jié)約建設資金3900萬元，如果采用預算總承包模式，結余的資金大部分會轉為我們的利潤，因此預算編制的準確性就非常關鍵。
（4）重視財務工作。實行全價值鏈的工程總承包，財務工作在以下幾方面需要加強：首先要加強現(xiàn)場的財務管理，健全與開展總承包業(yè)務相適應的財務制度和監(jiān)督機制，甚至可以結合紀檢監(jiān)察、審計對總承包項目合同和用款進行監(jiān)督，避免由于體制的缺失、監(jiān)督的不到位，而導致經(jīng)濟上的損失，預控比事后追究責任更重要；其次工程總承包對財務要求更高，尤其以后向BT、BOT方向發(fā)展，更需要一定的經(jīng)濟實力與資金支持，因此希望財務在銀行資信方面、融資能力上有所提高；此外，財務人員要對國家的財稅政策有較深理解，對項目的具體實施給予有效地指導和幫助，充分利用國家政策，達到減免稅的目的。本項目合理利用國家稅收政策，通過設備免稅的形式，共減免建筑業(yè)營業(yè)稅款284萬元，相當于8253萬元的工程款免交了營業(yè)稅，節(jié)約了建設資金。
三、工程總承包合同模式探討
本項目的總承包模式可謂一波三折，2006年剛剛介入項目建設時，由于建設單位對總承包的意見不統(tǒng)一，建設模式一度考慮采用監(jiān)理加管理模式、代建模式，后來經(jīng)過公司領導的努力，確定為工程總承包模式，采用預算總承包模式。后來施工招標開始后，由于預算標底與中標價差別較大，總承包合同價難以確定，再加上設計調整等因素，又改為成本加酬金的總承包合同模式。
工程總承包在中航工業(yè)內部已得到絕大多數(shù)成員單位和直屬單位的認可，目前系統(tǒng)內工程總承包的合同模式主要為預算總承包和成本加酬金總承包兩種模式，預算總承包主要用于一些規(guī)模較小的工程項目，絕大多數(shù)項目都采用后者。從全價值鏈總承包來講，還應大力推進初步設計階段總承包或在可研階段進行總承包，使總承包范圍涵蓋設計、采購、工程實施、試運行全過程。總承包單位利用自己的技術實力、經(jīng)濟實力，通過優(yōu)化設計，集中采購、融資代建等手段，來獲取得更大的效益。
四、工程總承包發(fā)展方向展望
國家從80年代開始提出實施工程總承包，一直對此采取支持鼓勵的態(tài)度，但在具體實施上始終沒有配套的辦法。盡管近年來建設部組織編寫了《房屋建筑和市政基礎設施工程總承包招標投標管理辦法》（征求意見稿），《工程總承包合同》（示范文本），但都未正式實施。這充分說明了工程總承包是個非常復雜的行業(yè)，發(fā)展的道路是曲折的，但前途是光明的，畢竟這是一種在發(fā)達國家普遍采用的模式，也是我國建筑業(yè)在入世之后要直面的模式。
公司在總承包業(yè)務發(fā)展上已經(jīng)走在了同類設計院的前列，但與一些專業(yè)性強的設計院相比還有一定差距。為縮小差距、迎接挑戰(zhàn)，需在以下方面做一些努力：其一，要苦練內功，根據(jù)工程總承包流程，建立與之相適應的制度，并做好人才儲備，尤其是合格的項目經(jīng)理；其二，要具備承擔責任、承擔風險的能力和心理準備，目前我們的總承包項目，被排除在項目建設三方主體之外（建設單位、監(jiān)理單位、施工單位），還沒有法定的責任，被建設主管部門認為是代建單位，被監(jiān)理單位看作管理公司，被施工單位看作代甲方。但隨著國家法律法規(guī)的完善，工程總承包單位遲早要面對這些風險與責任，不僅僅是經(jīng)濟上的，還有法律上的、政治上的；其三，要努力打造總承包的競爭平臺，目前工程總承包之所以被排除項目建設主體之外，主要由于工程總承包承攬方式較少采用競爭方式獲得，與現(xiàn)行的國家法律、法規(guī)相違背，也間接造成相關配套的實施細則遲遲不能出臺，但問題總會解決的。目前階段，應對工程總承包招標、投標進行研究，發(fā)揮行業(yè)和專業(yè)協(xié)會的作用，聯(lián)系一些同類設計總承包單位，打造一個總承包競爭市場的平臺，培育設計總承包的市場，只有這樣做，才能在不違背國家法律、法規(guī)的前提下，真正把工程總承包事業(yè)做大做強，實現(xiàn)發(fā)展“以設計為龍頭的全價值鏈工程總承包”的目標。
